Un client repère un produit sur Instagram, le met dans son panier sur le site, passe en magasin pour le voir, reçoit une promo par email… et abandonne son achat parce qu’on lui redemande trois fois les mêmes infos et que le produit n’est pas disponible là où il se trouve. Ce scénario, vous le connaissez sans doute trop bien.

Entre online et offline, la promesse d’un parcours fluide se heurte encore souvent à la réalité des systèmes, des organisations et des habitudes. Pourtant, chaque friction est une opportunité ratée de transformer une intention en vente – et surtout de fidéliser.

Comment passer d’une juxtaposition de canaux à une vraie expérience omnicanale, simple et sans couture pour le client comme pour les équipes terrain ? Tour d’horizon des leviers concrets à actionner.

Cartographier les frictions avant de lancer de grands chantiers

Avant de parler outils ou architectures IT, une étape est souvent sous-estimée : identifier précisément où le parcours se casse aujourd’hui. Pas en théorie, mais dans les faits.

Les irritants reviennent souvent :

• Un produit visible en ligne mais introuvable en magasin.
• Des prix ou promos différents selon les canaux.
• Un compte client web qui n’est pas reconnu en caisse.
• Des retours e-commerce compliqués en magasin.
• Des vendeurs qui n’ont pas accès à l’historique ou au panier en ligne du client.

Les enseignes qui avancent le plus vite commencent par un diagnostic très opérationnel :

• Shadowing en magasin : suivre quelques clients identifiés (via le programme de fidélité, par exemple) sur plusieurs canaux pour observer les ruptures.
• Analyse des données : où se situent les abandons de panier, les pics d’appels au service client, les réclamations liées au stock ou à la livraison ?
• Entretiens terrain : interroger vendeurs, responsables de magasin, conseillers client sur les irritants qu’ils gèrent au quotidien.

Un acteur de l’équipement de la maison a ainsi identifié que 35 % des appels au service client concernaient… des produits « vus en ligne » mais « introuvables en magasin ». Le premier chantier n’a pas été de lancer une nouvelle app, mais d’harmoniser les référentiels produits et les règles de disponibilité entre canaux.

Unifier les données produits : la base d’un parcours sans rupture

Impossible de fluidifier le parcours si les informations de base – produits, prix, disponibilité – ne sont pas alignées entre site, app et magasin.

Trois briques sont clés :

• PIM (Product Information Management) : une source unique qui alimente fiches produits web, étiquettes magasin, catalogues, marketplaces.
• Stock unifié : ne plus raisonner « stock web » d’un côté, « stock magasin » de l’autre, mais en vision globale, avec des règles de réservation par canal.
• Règles tarifaires consolidées : définir clairement quand et pourquoi un prix peut différer (exclu web, offre locale, fin de série…), et surtout comment l’expliquer au client.

Une enseigne de prêt-à-porter évoquait un gain de +2 points de taux de transformation e-commerce après la mise en place d’un stock unifié permettant d’afficher en temps réel la disponibilité par magasin, mais aussi de proposer l’expédition depuis point de vente (ship-from-store) pour éviter des ruptures sur l’entrepôt central.

À retenir :

• Sans référentiel produit et stock unifiés, chaque nouveau service omnicanal (click & collect, e-réservation, ship-from-store) crée plus de complexité que de valeur.
• Le chantier data produit est souvent moins « visible » pour le client, mais conditionne toutes les promesses front.

Faire du magasin un hub de services omnicanal

Longtemps, le magasin a été pensé comme un canal à part, avec ses propres objectifs. Dans une approche omnicanale, il devient un hub logistique, relationnel et expérientiel au service de l’ensemble du parcours.

Les enseignes les plus avancées ont systématisé quelques services clés :

• Click & collect optimisé : promesse de délai fiable, parcours de retrait dédié, information en temps réel au client (SMS / push) à chaque étape.
• Réservation en ligne, paiement en magasin : utile pour des paniers plus impliquants (mobilier, électroménager, bijouterie…), où le client veut voir le produit avant de se décider.
• Retour web en magasin : simplification pour le client, trafic additionnel pour le point de vente, et coût logistique réduit si le produit peut être remis en rayon.
• Ship-from-store : utilisation du stock magasin pour honorer des commandes web, avec une organisation adaptée (cut-off, préparation, collecte par transporteur).

Chez un distributeur de produits culturels, le passage de 0 à 40 % des commandes livrées via les magasins (click & collect + ship-from-store) a permis :

• de réduire de 25 % les délais moyens de livraison,
• de mieux écouler les stocks « dormants » en région,
• et d’augmenter de 12 % le panier moyen des clients click & collect, grâce aux achats d’impulsion lors du retrait.

La condition ? Traiter ces services comme une vraie réorganisation métier, pas juste une brique IT. Cela implique :

• des plages horaires définies pour la préparation des commandes,
• des référents omnicanal en magasin,
• et des objectifs intégrant les ventes web servies par le point de vente.

Remettre le vendeur au centre du jeu omnicanal

Paradoxe : plus le parcours se digitalise, plus le rôle du vendeur devient stratégique. Il n’est plus seulement là pour vendre, mais pour orchestrer l’expérience, quel que soit le point de départ.

Trois équipements sont devenus des standards :

• Equipement mobile (smartphone, tablette) pour accéder au stock, au catalogue étendu, à l’historique d’achat et aux préférences du client.
• Clienteling : outils permettant de suivre un portefeuille de clients (alertes sur les nouveautés, relances personnalisées, RDV en magasin).
• Encaissement mobile pour éviter les files d’attente, encaisser au cœur du magasin ou finaliser en quelques clics un panier initié en ligne.

Un directeur de réseau dans la beauté résume l’impact : « Quand mes vendeuses voient que la cliente a commandé deux fois la même crème anti-âge sur le site, elles ne démarrent pas la conversation par “Vous connaissez ce produit ?”, mais par “Vous êtes satisfaite des résultats ? Venez, je vous montre la nouveauté de la même gamme.” Le taux de transformation explose. »

Mais sans formation, les meilleurs outils restent sous-utilisés. Les enseignes qui obtiennent de vrais résultats :

• intègrent l’omnicanal dans le parcours d’intégration des équipes,
• mettent en place des formations courtes, régulières, sur des cas concrets,
• et lient les primes aux indicateurs omnicanaux (vente assistée sur commande web, NPS client, etc.).

Simplifier l’expérience compte client et fidélité

Autre zone de friction classique : la gestion du compte client. Combien d’enseignes cumulent encore un compte web, une carte de fidélité magasin, une base CRM email… non synchronisés ?

Pour le client, cela se traduit par :

• des identifiants différents selon les canaux,
• des points de fidélité non pris en compte en ligne ou en magasin,
• des offres qui n’ont rien à voir avec ses derniers achats.

Les stratégies gagnantes reposent sur quelques principes simples :

• Un identifiant unique (mail, numéro de téléphone, carte de fidélité dématérialisée) reconnu dans tous les canaux.
• Une vue 360° des interactions : achats, retours, visites en magasin (via scan carte), interactions service client.
• Un programme de fidélité cohérent : mêmes règles de cumul et de dépense de points online/offline, et une valorisation explicite du comportement omnicanal (bonus pour un retrait en magasin, par exemple).

Un spécialiste du sport a ainsi fusionné en un an 2,3 millions de comptes dupliqués (web vs magasin), grâce à une campagne progressive de rapprochement d’identités (incitation à lier les comptes via avantages ponctuels). Résultat : une meilleure connaissance client, et une hausse de +18 % du chiffre d’affaires moyen par client omnicanal par rapport aux clients mono-canal.

Fluidifier le paiement et le retrait : là où se joue la décision

Le moment du paiement et du retrait cristallise souvent les frustrations : formulaires interminables, options de livraison peu lisibles, files d’attente en magasin… Or, la décision d’achat se joue très souvent là.

Côté paiement, quelques leviers rapides :

• Raccourcir les formulaires au strict nécessaire, en pré-remplissant les champs connus dès que possible.
• Proposer plusieurs moyens de paiement (CB, wallet, paiement fractionné, carte cadeau, etc.) en gardant une interface simple.
• Offrir le “buy now, pay later” ou réservation avec acompte pour les achats impliquants, avec transparence totale sur les conditions.

Côté retrait et livraison :

• Clarifier les options : délai, coût, point de retrait, impacts écologiques éventuels.
• Informer en temps réel : confirmation immédiate, suivi de commande lisible, notifications à chaque changement de statut.
• Fluidifier le retrait en magasin : zone identifiée, staff formé, temps d’attente maîtrisé – certains acteurs visent moins de 5 minutes entre l’arrivée et le départ du client.

Une chaîne d’électronique a réduit de 40 % les abandons de panier en retravaillant uniquement sa page de choix de livraison/retrait : moins d’options visibles, mais mieux expliquées, avec un pré-sélection automatique de l’option la plus rapide et la moins chère.

Mettre la data au service de la personnalisation… sans perdre le client

La promesse de l’omnicanal, c’est aussi la personnalisation : recommandations pertinentes, offres adaptées, contenu utile. Mais la frontière entre « service » et « intrusion » est fine.

Les bonnes pratiques observées chez les retailers qui s’en sortent bien :

• Transparence sur les données utilisées et sur le bénéfice pour le client (« Nous utilisons vos derniers achats pour vous proposer des recharges adaptées »).
• Granularité des consentements : laisser le choix entre plusieurs niveaux de personnalisation (promos génériques, recommandations produits, relances paniers, etc.).
• Expérimentation encadrée : A/B tests sur des parcours précis, avec des KPIs clairs (taux d’ouverture, clic, conversion, désabonnements, plaintes).

Exemple concret : une enseigne de décoration a testé l’envoi d’une suggestion de produits complémentaires 48 heures après un achat web (par exemple : housses et coussins après l’achat d’un canapé). Résultat : +9 % de chiffre d’affaires additionnel sur la cible test, et surtout un taux de désabonnement très faible, car la proposition était perçue comme utile et non invasive.

Le point de vigilance ? Ne pas pousser des offres qui entrent en conflit avec ce que voit le client en magasin (prix, disponibilité). D’où l’importance, encore une fois, d’une base de données unifiée et d’une gouvernance claire entre marketing central, e-commerce et réseau.

Aligner l’organisation et les KPIs pour éviter la guerre des canaux

On parle souvent technologie quand il s’agit d’omnicanal. Mais l’un des principaux freins reste organisationnel : chaque canal défend son périmètre, ses objectifs, son P&L. Résultat : concurrence interne, expérience client hachée.

Quelques leviers pour sortir de cette logique :

• Définir une gouvernance omnicanale claire, avec un pilote transverse capable d’arbitrer entre intérêts de court terme et cohérence globale du parcours.
• Revoir les indicateurs : intégrer dans le chiffre d’affaires magasin les ventes web servies par le point de vente (click & collect, ship-from-store, ventes assistées).
• Mettre en place des objectifs communs entre e-commerce et retail sur certains KPIs : nombre de clients omnicanaux, NPS global, taux de churn.
• Associer le terrain aux décisions : impliquer des directeurs de magasin et des vendeurs « ambassadeurs » dans les pilotes de nouveaux parcours.

Un acteur textile a ainsi réintégré dans les objectifs des magasins l’ensemble des ventes livrées à partir de leur stock, même si la commande était passée en ligne. En un trimestre, l’attitude des équipes a changé : les commandes web ne sont plus vues comme de la « concurrence », mais comme un flux supplémentaire à capter et à servir correctement.

Tester, mesurer, industrialiser : une démarche par étapes

Penser omnicanal, ce n’est pas lancer un « big bang » sur 18 mois. Les projets qui réussissent le mieux adoptent une logique d’itération :

• Choisir un cas d’usage prioritaire (par exemple : simplifier le retour web en magasin, ou lancer le click & collect sur une gamme limitée).
• Piloter sur un périmètre réduit : quelques magasins, une région, une famille de produits.
• Mesurer précisément : taux d’adoption, satisfaction client, impact sur le chiffre d’affaires, coût opérationnel.
• Ajuster l’organisation et les process avant d’industrialiser.

Un distributeur d’articles de sport a ainsi testé le scan de produits en rayon via l’app mobile (pour vérifier les tailles disponibles, voir les avis, commander en ligne avec livraison à domicile) dans seulement 10 magasins pendant 3 mois. Résultat :

• +15 % de taux de conversion sur les rayons équipés,
• une diminution des sollicitations simples aux vendeurs (« Vous l’avez en 42 ? »),
• et un panier moyen plus élevé sur les commandes passées via l’app.

Ce n’est qu’après ajustement de la signalétique, de la formation des vendeurs et de l’ergonomie de l’app que le dispositif a été étendu au réseau entier.

À retenir : les 7 chantiers prioritaires pour réduire la friction omnicanale

• Cartographier les irritants avec une vision terrain : parcours clients réels, retours magasins, données service client.
• Unifier produit et stock avant de multiplier les services front.
• Positionner le magasin comme hub logistique et relationnel (click & collect, retours web, ship-from-store).
• Équiper et former les vendeurs pour qu’ils deviennent des orchestrateurs d’expérience, et pas de simples exécutants.
• Simplifier le compte client et la fidélité autour d’un identifiant unique et d’une vue 360°.
• Soigner paiement et retrait, là où se joue une grande partie de la décision d’achat.
• Aligner organisation et KPIs pour mettre fin à la concurrence entre canaux.

Réduire la friction entre online et offline n’est pas une option cosmétique : c’est un levier direct sur le chiffre d’affaires (moins d’abandons), sur l’efficacité opérationnelle (moins de doublons, moins de SAV) et sur la fidélité (expérience cohérente, donc rassurante). Les enseignes qui prennent ce virage de manière méthodique, en partant du terrain et des cas d’usage concrets, transforment progressivement leur omnicanal d’un sujet « projet » en réflexe quotidien, partagé par le siège comme par les équipes en point de vente.